Si se corre la voz de que una ONG, presta un mal servicio a sus beneficiarios o usuarios, los donantes o socios no verificarán esta información sino que buscarán otra ONG con la que colaborar con ese colectivo en le que está interesado. Por tanto el riesgo es demasiado alto , como para no tenerlo en cuenta.

Si analizamos el sector no lucrativo, podemos observar que quizá su característica más sobresaliente y reconocible es su inmensa heterogeneidad, ahora bien, se puede observar de igual forma que muchas de ellas han nacido para crear un servicio y atender a un determinado grupo de población, donde se había detectado una necesidad, por tanto la prestación de servicios, si bien no es una cualidad clasificadora de estas organizaciones, si es una característica estadística, esto es muchas organizaciones realizan servicios.

En estos existen diferentes subsectores, que conforman servicios para distintas clases de usuarios y socios, así encontramos servicios sociales, sanitarios, de formación, académicas, exposiciones artísticas etc..,
Servicios estos muy distintos, pero servicios al fin y al cabo.

Ahora bien. ¿Qué es un servicio?. Frente a esta pregunta existen numerosas definiciones, y cada vez más amplias que tratan de diferenciar el proceso de producción del de servucción.

Quizá las mas adecuada a nuestro entender fue la desarrollada por T.P. Hill en su artículo "On goods and services", en el que define al servicio como el cambio que una unidad productiva origina en la condición de una persona o de un bien perteneciente a esta, según esto, la diferencia básica en la producción de un servicio frente a la de un bien físico, radicaría en el hecho de que la unidad productiva actúa directamente sobre bienes que ya pertenecen al consumidor del servicio.

Pero para precisar algo mas, es necesario entrar en las características fundamentales de los servicios:

  Los servicios tienen consecuencias, no formas.
  Son intangibles.
  Simultaneidad entre la producción y el consumo.
  No hay producción del servicio sin la participación del cliente.
  La creación de valor a lo largo del proceso de producción tiene lugar a través de instrumentos     no fácilmente inventariables.
  La producción de servicios son intensivas en personalidad, esto es, en factor humano.
  No existe transferencia de propiedad.
  Son heterogéneos a diferencia de los bienes que son homogéneos.
  Su valor esencial es producido entre comprador y vendedor y no en una fábrica.

La calidad, base del marketing de servicios.
Como todos sabemos, algunos de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones del sector no lucrativo, son la escasez de financiación o de recursos y el aumento de la competitividad de distintas organizaciones, así como el aumento de la presión ciudadana en cuanto a resultados y transparencia.

Pues bien, el único camino para enfrentase a este nuevo entorno donde hay que ser y actuar cada vez mejor y aumentar el nivel y adecuación de financiación e impacto en la sociedad, no es sino el camino de la calidad.

La calidad es el fundamento del marketing de servicios. Un servicio de alta calidad da credibilidad a la organización, estimula la comunicación oral, realza la percepción de valor de los usuarios, socios donantes, trabajadores y voluntarios. Las organizaciones que no realizan o prestan un buen servicio no pueden tener éxito en su marketing, comunicación o sensibilización ante la sociedad, por mejor y más novedosa que sea su publicidad.

Actualmente vemos que existen numerosas organizaciones que lanzan novedosos servicios, como la organización Comcemre, que ha creado recientemente un servicio de atención telefónica gratuito para facilitar la contratación de personas discapacitadas, u otros como la creación del servicio de formación e inserción laboral de inmigrantes que ha emprendido la Cruz Roja. Pero la realidad es que la creación de servicios novedosos, por si solo, ofrece únicamente una ventaja temporal, pues estas iniciativas son rápidamente imitadas por otras organizaciones.

La calidad del servicio será el factor determinante para mantener y mejorar el éxito alcanzado con la innovación, ya que la calidad es un elemento difícilmente de imitar, que deviene de un liderazgo y de una cultura de organización orientada a la satisfacción de los beneficiarios, usuarios, socios y voluntarios.

La Fiabilidad
La fiabilidad del servicio es el principal criterio que los usuarios y socios utilizan para evaluar el servicio, y por ende a toda la organización.

Existen cinco grandes dimensiones que intervienen en la evaluación del servicio que son:

• Fiabilidad, que es la capacidad de prestar el servicio prometido, con seguridad y correctamente.
• Recursos tangibles. Aspectos materiales, equipos, personal etc...
• Consideración Voluntad de ayudar a los usuarios y atender correctamente.
• Garantía, los conocimientos y la cortesía de los técnicos y voluntarios y su capacidad de infundir confianza.
• Empatía o capacidad de prestar a los usuarios y socios una atención cuidadosa e individual.

No obstante la fiabilidad es la más importante de todas ellas, siendo en realidad una síntesis del resto de los criterios.

Beneficios para las ONG.
El establecer servicios de alta calidad basada en la fiabilidad, trae enormes beneficios en cuanto al marketing se refiere, así se mantendrá o se ligará de forma más estable tanto a los socios como a los voluntarios, por otro lado se provoca un aumento de la comunicación oral favorable, lo cual atraerá mayor número de usuarios, socios y voluntarios, así como mejorará la percepción que de la misma tienen otros agentes financiadores como son las administraciones públicas y empresas, que confiaran su prestigio en estas organizaciones así como de fondos.

Por el contrario, el establecimiento de servicios de escasa fiabilidad tiene unos enormes costes, como son la disminución de usuarios y socios que buscarán otra organización "mas fiable", así como las administraciones públicas y empresas. Por otro lado el ofrecer servicios de escasa fiabilidad es el mejor instrumento para provocar la desmotivación entre los voluntarios implicados en esos servicios.

Así vemos en la prensa de vez en cuando noticias que verifican lo que decimos, ayuda humanitaria que llega tarde por fallos en la logística, proyectos de asistencia mal identificados, cursos de formación que dejan mucho que desear, y es posible que estas organizaciones que lo hacen con la mejor intención, pero a través de estos errores los usuarios, socios, opinión pública y demás no evalúan únicamente el servicio prestado, sino a toda la organización.

Por tanto el crear una cultura de servicios sin fallos es crítico, pero también es más difícil y complejo.

No existe posibilidad de retirar los productos defectuosos antes de que salgan al mercado, sino que la fabricacion del servicio se realiza a la vez que se presta. La intangibilidad de los servicios trae consigo la dificultad superior de establecer criterios de adecuación o perfección, siendo estos menos concretos, más subjetivos.

Por otro lado la existencia de un error o defecto en la producción del servicio tiene una dimensión mayor que el proceso de fabricación de productos.

Para enfrentarse a esa realidad existe una estrategia que sé explícita en las tres actividades:

• Liderazgo en servicios
  Es necesario que en estas organizaciones existan lideres que crean una la cultura de cero fallos, que lleven e impregnen esta filosofía al resto de la organización y desterrar la cultura muy extendida en este sector de "hacemos lo que podemos". Lideres que crean que esta cultura de la calidad sea posible, y que tengan la capacidad de comunicar e ilusionar.
• Prueba completa del servicio
  Es también importante introducir la cultura de probar el servicio completamente antes de ofrecerlo a los usuarios, para de esta forma asegurar desde el principio la fiabilidad del mismo.
  

  Por tanto los responsables de dichos servicios deben someter el nuevo servicio a la opinión de las personas, trabajadores, voluntarios y fundamentalmente a los usuarios finales, puesto que tenemos que recordar que es la atención de ese usuario el motivo de la existencia de la propia organización, así se ha de pasar de un sistema donde la organización diseñaba un servicio o proyecto y lo implantaba sin tener en cuenta en esta fase al usuario. Por otro lado es importante revisar el diseño del mismo, su proceso e identificar los posible fallos que puedan ocurrir así como sus causas radicales, para de

  esta forma identificar los problemas potenciales que puedan aparecer y establecer los mecanismos de contingencia necesarios. Una vez lanzado el servicio, se necesitan de igual forma evaluaciones continuas y sistemáticas a fin de identificar fallos que no habían sido detectados en la fase previa.

• Estudiar las quejas.
  El estudio de las quejas espontáneas es uno de los métodos que ofrece una información muy fiable, ya que aunque actualmente existen diferentes canales de comunicación para hacer llegar a la organización las quejas tanto de los usuarios, socios y voluntarios, como las llamadas gratuitas, buzón de quejas etc... está demostrado que la gente que sufre problemas prefiere no quejarse, porque creen que no servirá para nada, y prefieren buscar otra organización.
  Pero además en ocasiones en que se trata de un servicio social, los usuarios a veces reciben el servicio de forma gratuita, y no están en situación de igualdad para poder reclamar.
  Pero además de detectar los fallos, la organización ha de tener la flexibilidad y rapidez suficiente para corregir y atender estas quejas.
• Investigar a los usuarios, socios y voluntarios.
  Es necesario establecer métodos de estudio de quejas que complementen la obtención de quejas espontaneas, esto se puede hace a través de medios formales o informales, a través de encuestas, entrevistas y a través de la observación participante.

Como llegar a la rectificación eficaz
Como hemos dicho, no es suficiente únicamente el estudio de las quejas y la promesa y voluntad por parte de la organización de emprender un estudio, sino que es necesaria una rectificación rápida y ágil.
Para llegar a esa necesaria rectificación excelente habrá de tener en cuenta lo siguiente:

• Cultivar el factor humano
  Para poder ofrecer una rectificación del fallo en el servicio, es necesario personal también de alta calidad, es decir los servicio se caracterizan por la proximidad humana, es decir existe un alto contacto con el usuario.
  Por lo cual habrá que:
  Preparar a los empleados y voluntarios para la rectificación.
  La rectificación no se puede dejar al azar a que dependa de la personalidad de un empleado.
  Por tanto estas personas implicadas en la prestación del servicio habrán de cumplir no solo las reglas normales de funcionamiento, sino a demás, tener la capacidad de adaptar estas reglas, de tomar la iniciativa para rectificar el servicio.
  Facultar a los empleados
  Es decir es necesario además de que estén capacitados para ofrecer rectificaciones rápidas, estos han de tener además la capacidad para complacer a los usuarios.

Infraestructura para servicios libres de errores
Como hemos dicho las personas implicadas en la prestación del servicio es un factor critico para la evaluación del mismo por parte del usuario del mismo. Pero no solo los que está en contacto directo con el usuarios sino todos los que están de una u otra forma involucrados. Es decir en todas las organizaciones cada persona tiene un cliente interno en el proceso de trabajo en que esta inserto, y la calidad que se le ofrece a este cliente interno influye de manera determinante en el resultado final del servicio.

Por tanto es necesario el desarrollo de todos los técnicos y voluntarios, cualquiera que sea su cliente.

Para realizar un servicio de calidad, los trabajadores y voluntarios han de tener la voluntad y la capacidad de realizar un trabajo de calidad, estableciendo para ello diferentes mecanismos de motivación, ya sea de tipo retribuido, de reconocimiento etc... Es decir para prestar un buen servicio no es suficiente que las personas involucradas están alineadas con los objetivos de la organización, sino también alineadas con la prestación de un servicio de alta calidad, y que tengan la capacidad y formación necesarias.

Por otro lado el establecimiento de mecanismos que fomenten el trabajo en equipo, y potencien la comunicación interdepartamental, es un elemento crítico para prestar un buen servicio, por el contrario la falta de comunicación, comprensión entre los diferentes departamentos determinan un efecto negativo en el resultado del servicio, además esta descoordinación no solo afecta al usuario final, sino a los propios trabajadores y voluntarios, que se acaban frustrando y disminuyendo su rendimiento. Es necesario por tanto desterrar la famoso frase, "No puedo seguir adelante porque no me han dado la respuesta del departamento de..."

Tangibilidad de los servicios
Uno de los aspectos importantes para mejorar la percepción del servicio prestado por las organizaciones no lucrativas, es el cuidado de los elementos que pueden hacer mas tangible el servicio.

Así, un producto es observable por si mismo, pero un servicio no, ahora bien los usuarios si pueden observar aspectos como las instalaciones, equipos, empleados, materiales de comunicación etc..., los cuales influirán de manera decisiva en la percepción que el usuario obtenga del servicio.

Es muy frecuente en el mundo lucrativo, sobre todo aquellas organizaciones que se dedican a servicios sociales y educativos, anteponer el cumplimiento del objetivo primordial, y olvidar todos los indicios que rodean al servicio, lo que determina que aunque el servicio prestado sea de alta calidad, la percepción por parte de la sociedad, es que hay mas dosis de buena voluntad que de eficacia, pero como sabemos el "cheque en blanco" del que aún disponen las organizaciones son lucrativas, está cada día mas en entredicho, y es necesario emprender acciones de mejora.

Por tanto es necesario administrar bien estos elementos o indicios tangibles, de lo contrario estos comunicarán aspectos negativos, que pueden perjudicar muy gravemente el resto de la estrategia de marketing y comunicación de la organización.

Existen varios tipos de elementos tangibles, como es comunicaciones, ambiente físico y precios, en este trabajo sin embargo hablaremos de las dos primeras.

• El Ambiente físico.
  Factores ambientales
  Estos factores existen por debajo del nivel consciente inmediato del usuario, y que solo aparecen cuando faltan, o cuando son desagradables, factores como el ruido, temperatura, olor etc.., cuya influencia suele ser neutral o negativa. De forma que si falta alguno de estos el usuario expresará una conducta de alejamiento mas que acercamiento.
• Factores sociales
  Por otro lado y como es obvio, los empleados de la organización así como los voluntarios adscritos a un servicio interactúan con los usuarios, de forma que la conducta de estos trabajadores será determinante para la conformar la percepción y opinión del usuario.
  Elementos como el número de empleados, apariencia, conducta..., pues generalmente el usuario no distingue entre el servicio y quien lo presta, así si el trabajador es desordenado y olvidadizo, el usuario pensará que el servicio adolece de fallos en el orden y la eficacia.
• Comunicaciones.
  Cuando hablamos de comunicación, hablamos de todos los soportes y canales posibles, desde publicidad en televisión, prensa, comunicación oral, tarjetas, que algunos son controlados por la propia organización y otras quedan en la libre disposición de los empleados y voluntarios, y esta comunicación está enviando mensajes de valoración, es decir a través de los elementos que conforman esta comunicación el empleado observa ya si es bueno o malo el servicio.
  Por tanto es necesario crear o representar un mensaje favorable, y esto es así porque los mensajes desfavorables, tienen una mayor eficacia.
  Esto es si se corre la voz de que la ONL Pueblo unido, presta un mal servicio a los toxicómanos, los donantes o socios no verificarán esta información sino que buscarán otra ONL con la que colaborar con ese colectivo en le que está interesado. Por tanto el riesgo es demasiado alto , como para no tenerlo en cuenta.

Fco. Javier Guzmán Carrillo.

Bibliografia

• Alvarez de Mon Pan de Soraluce, Santiago. El tercer sector: Retos y propuestas para el futuro. Ministerio de Trabajo y asuntos Sociales. Madrid. 1998.
• Berry, Leonard L. y Parasuraman A. Marketin de servicios. La Calidad como meta. Ed. Parramón. Barcelona. 1993.
• Berry, Leonard L. y Parasuraman A. Calidad total en la gestión de servicios. Ed. Díaz de Santos. Madrid. 1993.
• Drucker, Peter. Administración para el futuro. La Década de los noventa y mas allá. Ed. Parramon. Barcelona. 1993.
• Drucker, Peter. Dirección de Instituciones sin fines de lucro. Ed. Ateneo, 1996, Madrid.
• INAP. Calidad total en los servicios públicos y en la empresa. Ed. INAP. Madrid. 1992.
• Kotler, P. Y Roberto, E.l. Marketing Social. Estartegias para cambiar la conducta pública. Ed. Díaz de Santos. Madrid. 1989.
• Muñoz, Andrés. La gestión de la calidad total en la administración pública. Ed. Díaz de Santos. Madrid. 1999
• Sogge, David. Compasión y Cálculo. Ed: Icaria. 1998.
• Vernis, A; Iglesias M; Sanz, B; et.O.t. La Gestión de las organizaciones no Lucrativas. Ed. Deusto, 1998 Bilbao.