No remunerados, pero muy profesionales
Eva Suárez-Llanos
Consultora de Sector3.net
Ex presidenta de Amnistía Internacional-España

La ausencia de remuneración no debe justificar en ningún caso la falta de profesionalidad en el desempeño de una tarea. Menos aún si hablamos de los órganos de gobierno o rectores de Organizaciones no Lucrativas (ONL). Su número creciente y su cada vez mayor influencia en la sociedad han hecho aumentar exponencialmente las expectativas de la sociedad sobre la tarea que pueden realizar y, por tanto, las exigencias sobre su gestión y gobierno. De ahí la necesidad de garantizar que, tanto si se trata de fundaciones como de asociaciones, de patronatos o de juntas directivas, los órganos de gobiernos de las ONL puedan hacerse cargo de las importantes responsabilidades que les son propias con la preparación necesaria para ello. La buena voluntad y la disposición a ponerse al servicio de una ONL sin remuneración alguna, siendo imprescindibles, no bastan para asegurar una gestión adecuada, transparente y eficiente de estructuras en ocasiones muy complejas y siempre abiertas al escrutinio de la sociedad.

Las responsabilidades de los órganos de gobierno varían de una organización a otra. Más aún la carga de trabajo que puedan suponer para sus miembros. Pero, aunque se limiten a realizar las funciones imprescindibles, su tarea no es pequeña: el órgano de gobierno es el último responsable de la gestión financiera de la organización, tanto de la aprobación del presupuesto como de que se garantice una rendición de cuentas completa y fiable. Le corresponde establecer las metas estratégicas y, por tanto, impulsar los procesos de planificación, supervisando y evaluando su puesta en práctica. Debe determinar las políticas genéricas que guíen la acción de la organización y velar por su imagen pública. Así mismo, es responsable de la selección y contratación de su dirección ejecutiva.

El desempeño adecuado de todas estas funciones depende de varios factores. Entre ellos una buena definición previa del papel que el patronato o la junta directiva va a cumplir en cada uno de estos aspectos y una clara delimitación de sus funciones en relación con las de la dirección ejecutiva. También unas reglas internas de juego claras que determinen el papel de la presidencia y del resto de los miembros del órgano, el desarrollo de sus reuniones y la manera en la que se toman las decisiones. Y sobre todo, una adecuación de las capacidades de todos los patronos o directivos a la tarea que tienen por delante.

Si la presidencia tiene asignada entre sus funciones la moderación de las reuniones de la junta, es vital que disponga de habilidades para hacerlo. Si uno de los miembros de la junta debe hacerse cargo de la Tesorería es necesario que conozca razonablemente bien el régimen fiscal y la legislación pertinente; si el órgano de gobierno en conjunto debe impulsar los procesos de planificación, todos los miembros deberían tener una idea de las herramientas disponibles. Etcétera. Sin embargo, no hay por qué esperar que quienes, con la mejor voluntad, acceden a desempeñar este tipo de responsabilidades estén preparados para ello. Y no tienen por qué estarlo. Lo fundamental es asumir sin complejos la necesidad de dedicar tiempo y recursos a la capacitación de los órganos de gobierno.

En ocasiones los nuevos miembros del patronato o la junta pueden ser personas que no conozcan a fondo la ONL. En estos casos el diseño de un buen Programa de Acogida que incluya reuniones y materiales que le permitan ponerse al día en los procedimientos, organigrama y objetivos de la organización será determinante para la integración del nuevo miembro en su labor. Cuando la carencia es compartida por todos los miembros, la organización de seminarios específicos -sobre planificación, marketing social, etc.- es un esfuerzo que redundará además en una mayor motivación. Si se trata de promover las capacidades específicas del presidente o presidenta en dirección de reuniones o en portavocía, entonces la inversión es imprescindible y sus resultados se harán evidentes de forma inmediata. Son sólo algunos ejemplos.

En el caso de las grandes ONL, la importancia de contar con un órgano de gobierno bien capacitado para llevar a cabo su trabajo se explica por la mayor visibilidad de la organización y la mayor exposición a la opinión pública, que espera de las ONL más conocidas una gestión profesional y coherente. En las pequeñas organizaciones, la falta de personal contratado obliga a una mayor participación del órgano de gobierno en el día a día, en la gestión cotidiana, por lo que una preparación adecuada tendrá una repercusión directa en las posibilidades de crecimiento de la organización.

Las herramientas de formación existen y es necesaria una inversión en tiempo y en dinero, ya se busquen fuera o dentro de la organización. Pero pueden estar ahí sin que se haga uso de ellas si no se empieza por reconocer sin pudor las carencias y la importancia de superarlas. Remunerados, no. Profesionales, por supuesto.