Alianzas para el desarrollo y la crisis de liderazgo

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Las alianzas público-privadas han generado muchas expectativas en cuanto a lo que pueden ofrecer para promover un mejor desarrollo. Especialmente, desde que se ha generado el reconocimiento global de que los Estados, por sí solos, no van a poder aportar soluciones a los grandes retos de la humanidad, y por ende, re­quieren de una participación activa tanto del sector privado como del sector aso­ciativo para proponer soluciones sostenibles. Retos como la erradicación de la pobreza y el hambre, garantizar la educa­ción primaria universal, la propagación del HIV/SIDA, la malaria y la tuberculo­sis, el terrorismo internacional, gestionar humanamente los flujos de inmigración y/o paliar el cambio climático y promover un desarrollo sostenible, han demos­trado, por su transversalidad y multidimensionalidad, que a pesar de ser respon­sabilidades públicas firmadas en las grandes declaraciones internacionales, se es­capan del dominio público y no pueden ser gestionadas unilateralmente. El creciente papel que ha adquirido el sector privado, superando a los Es­tados en el ranking de las cien economías mundiales, y el reciente auge sin pre­cedente de la sociedad civil global, nos lleva a la necesidad de establecer nuevos códigos de gobernabilidad en la gestión de bienes y servicios públicos. Las alianzas se presentan como un nuevo modelo de gestión intersectorial que capitaliza las sinergias de los diferentes sectores, orientándose a maximizar los resultados de impacto en el desarrollo. Su estructura varía enormemente se­gún el grado de implicación y compromisos de las partes. En función de la for­malidad de la misma, pueden pasar de ser redes sectoriales o coaliciones descen­tralizadas, a agrupaciones de entidades con objetivos comunes, o hasta incluso llegar a formarse en asociaciones o nuevas instituciones con entidad jurídica pro­pia. Al margen del amplio abanico de definiciones que ha surgido, parece exis­tir cierto consenso en que la propuesta de alianzas para el desarrollo establezca una cooperación voluntaria que implique definir objetivos comunes para el de­sarrollo a través de una responsabilidad compartida, donde se puedan identificar beneficios mutuos, se compartan riesgos e inversiones, y se promueva una ges­tión a través de la distribución equitativa de poder. Las alianzas para el desarrollo han surgido de las ineficiencias del merca­do, de la mala formulación de políticas públicas y/o de la carencia de financia­ción para el desarrollo, y presentan un medio para llegar a soluciones que de otra manera no podrían ser propuestas. En este sentido, plantean una nueva manera de trabajar aportando competencias estratégicas complementarias a través de actores no tradicionales. Una de sus mayores aportaciones a la nueva agenda global de desarrollo es que son capaces de generar valor a través de la optimización y efi­ciencia facilitando el acceso a una gama más amplia de recursos técnicos, huma­nos, materiales, financieros y de información, que no puede ser logrado a través de las actuaciones individuales de sus miembros. Ello permite ser más innovado-res y dinámicos en los métodos de trabajo ante los principales desafíos del desa­rrollo; y posibilita la creación de nuevas redes de trabajo y mejores canales de participación con la comunidad en general de forma que se puedan lograr cam­bios más duraderos. A la hora de iniciar una alianza para el desarrollo, tal y como sugieren sus definiciones, es preciso concretar objetivos comunes, identificar beneficios de cada sector involucrado, compartir riesgos e inversiones asociadas y crear una distribución equitativa de poder en la toma de decisiones. Para ello, es impres­cindible fomentar la responsabilidad compartida entre todos los participantes. Sin embargo, las relaciones entre el sector privado y el sector público no son fáciles de acotar, y se ha demostrado que el diseño de alianzas no siempre suele ser la mejor opción para lograr resultados concretos. Por ejemplo, existe el riesgo latente de que las alianzas se formen sin una estrategia definida, no identifiquen objetivos claros de desarrollo, y dependan de políticas empresariales de RSE ineficaces o programas de desarrollo públicos in-eficientes. La experiencia nos exige ser un poco autocríticos con la implementación de alianzas en los últimos diez años, y a reconocer que en pocos casos se han consensuado objetivos comunes. Dada la interdisciplinariedad sectorial de los grupos que participan y sus intereses particulares, carecer de un objetivo cuanti­tativo común ha dispersado enormemente las sinergias creadas. No ha existido tampoco un reconocimiento sincero de las partes que parti­cipan, y al sector público, privado y asociativo les sigue costando entender y res­petar los intereses de los otros sectores. En este sentido, el diálogo intersectorial está todavía en una fase muy embrionaria y en cierta manera se lleva a cabo de manera partidista. Esta falta de definición de objetivos y carencias en el lenguaje intersecto­rial ha facilitado que los diferentes sectores no actúen con transparencia sobre sus intereses particulares, y que en muchos casos, no se debatan temas esencia­les, como es, por ejemplo, el posicionamiento de cada sector. En el proceso de implementación y gestión de alianzas, el sector público no ha priorizado criterios de eficiencia o eficacia ni orienta su gestión basada en resultados en el desarrollo, quizá debido a la excesiva burocratización de sus pro­cesos. Por lo general, suele adoptar una implicación limitada en la alianza, ejer­ciendo un papel más orientado a donante de fondos y gestor de los mismos. También carece de una amplia comprensión sobre las necesidades y circunstan­cias en las que opera el sector privado, que frecuentemente dificulta la gestión conjunta de proyectos, y no siempre ha sabido estar a la altura de la voluntad po­lítica necesaria para priorizar el logro de objetivos de desarrollo, contrastada con otras prioridades nacionales y reflejando cierta falta de coherencia interministe­rial a nivel de programas Por otro lado, el sector privado es poco conocedor de aspectos de desarro­llo, con tendencia a promover un paternalismo filantrópico separando su inver­sión social de la línea tradicional de negocio. Suele tener una percepción errónea de que la financiación soluciona todo y poca paciencia con los procesos de diálo­go y formación de consenso necesaria para la sostenibilidad de la alianza, así como una concepción de valor generado desvirtuada, orientado sus actuaciones para satisfacer sus principales agentes de interés (accionistas y clientes). Asi­mismo, existe cierta tendencia corporativa a vincular su implicación en las alian­zas para el desarrollo como una inversión a amortizar a través de la imagen de marca social. En el caso del sector asociativo, existen notables carencias a nivel de re­cursos humanos, tendiendo a un perfil más bien ideológico que técnico, con una estructura de voluntariado y alta rotación de personal. Su implicación en las alianzas suele estar condicionada a intereses determinados (en función de sus fuentes de financiación o causas ideológicas, más que a contenidos técnicos u ob­jetivos de desarrollo), y en algunos casos se percibe cierto complejo de identidad institucional. A nivel etimológico se definen como tercer sector (por no ser el primero –público– o el segundo –privado–) o como no gubernamentales, aunque su financiación sea mayoritariamente pública. Por otro lado, existe poco conoci­miento sobre el funcionamiento del sector privado, y ciertas dificultades de acep­tar conceptualmente las actividades lucrativas en sus programas. Este compendio de carencias sectoriales pone en evidencia las dificultades intrínsecas para trabajar con alianzas para el desarrollo. Ello conlleva a replantear el modus operandi tradicional de los sectores, y a sugerir que es necesario crear un nuevo lenguaje intersectorial donde converjan estas diferencias y se pueda trabajar a través de objetivos comunes. Dada la responsabilidad política que tienen las instituciones públicas de ser las garantes de la gran mayoría de los objetivos de desarrollo, es obvio que su implicación en generar el entorno propicio y el marco legal para su puesta en marcha es esencial. Aunque para que alianzas para el desarrollo funcionen, uno de los principales retos es garantizar la equidad de las partes implicadas. Para ello es preciso promover una gestión de poder que permita a los miembros tener la misma representación al margen las contribuciones que aportan, así como identificar una visión de conjunto que marque objetivos comunes y aporte un be­neficio mutuo a las partes implicadas para generar valor añadido para todos. Para ello es recomendable que las alianzas estén orientadas a garantizar resultados concretos de desarrollo, y por lo tanto, que se gestionen a través de criterios y herramientas específicas que garanticen su eficacia y eficiencia. Pero este nuevo lenguaje no podrá ser creado sin un liderazgo proactivo que promueva e incentive la implementación de las alianzas. Esta situación nos hace replantear cuáles son los atributos de liderazgo hoy en día, y valorar si efec­tivamente, el propio liderazgo en sí ha quedado obsoleto. Uno de los componentes esenciales de liderazgo en el siglo XXI consiste en comprender la situación actual e identificar los requisitos necesarios para lo­grar prevenir los riesgos y aprovechar las oportunidades, encaminando la socie­dad hacia un desarrollo equitativo y sostenible. Al no poder resolver los proble­mas actuales pensando de la misma manera que cuando los creamos, la necesidad de líderes que promuevan un nuevo lenguaje intersectorial y multidisciplinar ori­entado a resultados en el desarrollo es esencial. Probablemente, las nuevas gene­raciones, más sensibles a la sostenibilidad y a la presión de la humanidad en su entorno, incorporarán este lenguaje en sus modelos de gestión. La pregunta es, si dados los índices actuales de pobreza y desigualdad en el mundo, y considerando el crecimiento demográfico de la humanidad, podemos permitirnos el lujo de es­perar a los líderes del futuro.

Fernando Casado Cañeque Director del Centro de Alianzas para el Desarrollo, y Coordinador Regional de PARIS21-OCDE para América Latina y el Caribe